Возвращение "бумерангов": почему бывшие сотрудники снова становятся ценным активом для компаний

Рынок труда переживает заметные изменения: организации всё активнее приглашают к себе тех, кто ранее покинул их ряды. Это явление, известное как "возвращение бумерангов", становится доминирующей тенденцией, трансформируя подходы к рекрутингу.

Согласно недавним исследованиям, за последний год около половины работодателей (48%) обращались к своим бывшим кадрам с предложениями о работе, тогда как годом ранее таких было значительно меньше (32%). Основная причина такого сдвига — острый дефицит рабочей силы, который наблюдается в экономике уже несколько кварталов. Уровень безработицы в стране находится на рекордно низких отметках (около 2,2 процента), оставляя крайне мало свободных специалистов. В таких условиях компании вынуждены искать нетрадиционные методы найма. Наиболее очевидным и экономически выгодным оказывается повторное привлечение ранее уволившихся сотрудников.

Однако приглашают не всех. Анализ показал, что чаще всего ищут специалистов со средним профессиональным образованием: рабочих, инженеров, технических экспертов. Наиболее остро нехватка кадров ощущается в таких отраслях, как промышленность, строительство, сельское хозяйство и добыча сырья. Здесь конкуренция за квалифицированных слесарей, водителей, сварщиков и операторов станков не уступает борьбе за IT-специалистов. В этом контексте бывший сотрудник, уже обладающий необходимыми навыками, опытом и знанием внутренних процессов, становится чрезвычайно ценным ресурсом.

Прямая выгода и скрытые риски

Эксперты по подбору персонала также подтверждают растущую тенденцию к повторному найму. Алексей Адамчук, HR-специалист, связывает эту статистику не столько с новыми веяниями в управлении, сколько с экономической целесообразностью. Возврат бывшего сотрудника значительно выгоднее, чем поиск нового кандидата на рынке, как с финансовой точки зрения, так и с временной. Например, в IT-сфере замена квалифицированного специалиста может обойтись компании в сумму, эквивалентную двум годовым окладам, учитывая затраты на рекрутинг, адаптацию и временное снижение производительности команды.

— Вместо продолжительного поиска с нуля я в первую очередь обращаюсь к своей «тёплой базе», куда включаются все, кто уволился на хорошей ноте и выразил лояльность компании при выходе, — делится эксперт. — При появлении вакансии я сначала связываюсь с этими людьми.

На массовых должностях — таких как продавцы, операторы контакт-центров, линейный персонал — экономия времени на адаптации (онбординге) может достигать нескольких недель. — Человек сразу приступает к работе: он знает скрипты, программы, историю взаимодействия с клиентами и продукт, — перечисляет преимущества Адамчук. — Кроме того, мне известны его дисциплина, производительность и реакция на критику, что устраняет необходимость догадок по резюме. Лояльность таких сотрудников часто выше, ведь они возвращаются осознанно, уже оценив другие предложения.

Тем не менее, HR-специалист выделяет три ключевых риска при работе с «бумерангами»:

1. **Неизменность причины ухода:** Сотрудник может вернуться, но если причина его первого ухода (например, конфликт с руководством) не устранена, он, скорее всего, снова уволится.
2. **Недовольство текущих коллег:** Сотрудники, которые остались в компании, могут почувствовать несправедливость, если «бумеранг» возвращается на более выгодных условиях.
3. **Возвращение «от безысходности»:** Если человек вернулся из-за отсутствия других вариантов и внутренне сломлен, он может создавать негативную, токсичную атмосферу в коллективе.

Алексей Адамчук считает, что повторный найм наиболее оправдан для массового линейного персонала. — Максимальную отдачу дают менеджеры по продажам, операторы, кассиры, водители. Эти люди должны начать работать практически сразу, — отмечает он. — И, конечно, речь идёт об уникальных узких специалистах, таких как мастера на специализированном оборудовании. Обучение новичка займёт месяцы, а бывший сотрудник уже владеет всеми необходимыми навыками.

В заключение Адамчук делает вывод, что тенденция возвращения бывших сотрудников — это не столько свидетельство прогресса HR-технологий, сколько отражение текущего состояния рынка. — При безработице в 2,2 процента и углубляющейся демографической яме у работодателей просто нет выбора. Мы не стали ни умнее, ни добрее. Просто закончились доступные кадры. И теперь нам приходится учиться возвращать тех, кого мы когда-то не смогли удержать, — резюмирует он.

Специалист считает, что компании, которые не начнут системно работать с уволившимися сотрудниками уже сейчас, через несколько лет столкнутся с серьёзным кадровым голодом.

Психологические аспекты повторного найма

Возвращение на прежнее рабочее место — это не только процесс управления кадрами, но и глубоко личный опыт, сопряжённый с определёнными психологическими аспектами и потенциальными трудностями. Психолог Екатерина Трофимова отмечает, что не всегда такой шаг приносит желаемые результаты в виде удовлетворённости и продуктивности. Многое зависит от изначальной мотивации сотрудника. Если выбор сделан осознанно, после сравнения различных вариантов и убеждения в превосходстве прежнего места, то энтузиазм и производительность могут даже возрасти.

— Однако если сотрудник возвращается лишь потому, что где-то ещё хуже, это может привести к апатии, разочарованию и снижению эффективности, — объясняет психолог.

К этому добавляется риск чувства неловкости или стыда за свой предыдущий уход, а также страх не оправдать возложенных ожиданий, поскольку человек может чувствовать себя обязанным работать вдвойне усерднее. Это внутреннее напряжение отвлекает от выполнения задач.

Ещё одна распространённая психологическая ловушка — идеализация прошлого. Со временем негативные воспоминания о предыдущем месте работы часто стираются, оставляя лишь приятные моменты, а истинные причины ухода забываются. — Память избавляется от негатива, оставляя то, по чему мы скучаем, — комментирует Екатерина Трофимова. — И лишь вернувшись, человек с удивлением вспоминает: «Ах да, именно из-за этого я тогда и ушёл!»

Кроме того, компания за время отсутствия сотрудника, безусловно, меняется: появляются новые коллеги, трансформируются приоритеты. Старые сотрудники могут относиться к «возвращенцу» с недоверием. В результате, вместо ожидаемого комфорта «той самой компании», где было так хорошо, возвращение может обернуться разочарованием.

Екатерина Трофимова сравнивает возвращение бывшего сотрудника с повторным браком: — Все участники уже знакомы, но начинать приходится почти с чистого листа. Чтобы избежать повторного расставания, усилия должны приложить обе стороны — и работодатель, и сам «бумеранг». — Специалист подчёркивает, что со стороны компании важна честность и открытость: — Не стоит делать вид, что ухода не было. Лучше спокойно обсудить прежние причины расставания и новые ожидания друг от друга. Чётко прояснить, что изменилось в лучшую сторону, что осталось неизменным, а чего ожидать не следует.

Самому «бумерангу» психолог рекомендует снять «розовые очки». Компания не стояла на месте — появились новые люди, изменились цели. Попытки вернуть «как было» бессмысленны и контрпродуктивны. Гораздо эффективнее адаптироваться к новым условиям и найти в них свои преимущества. Важно честно ответить себе на вопрос: каковы истинные мотивы возвращения? Если это страх перед неизвестностью, ностальгия или нежелание искать новое, то второй уход, скорее всего, не заставит себя ждать. Успешное возвращение — это всегда результат двух осознанных и взвешенных решений.

— Если компания готова идти навстречу, а сотрудник — принять новые правила, такой союз имеет шансы на успех. Но если обе стороны действуют импульсивно — руководитель стремится «закрыть дыру», а работник просто «куда-то прийти» — то этот союз вновь распадётся, и на этот раз уже окончательно, — заключает психолог.

Мнение работодателя: важность условий труда

Однако есть и иная точка зрения на экономическую выгоду от адаптации. Предприниматель Владимир Михайлов, владелец швейного производства, выражает сомнения в значительной экономии.

— Честно говоря, я не вижу огромной экономии на адаптации. Если нанимается квалифицированный специалист, ему не нужна долгая адаптация — он уже всё знает. Если же сотрудник изначально слаб, никакая экономия на его вводе в должность не поможет. Так что не стоит переоценивать выгоду от повторного найма, — подчёркивает эксперт.

Другой важный аспект — зарплата. Часто вернувшийся сотрудник просит большую оплату, чем получал ранее, и даже больше, чем зарабатывают те, кто никогда не покидал компанию.

— И тут возникает вопрос: готов ли я платить человеку больше только за то, что он когда-то у меня работал? Если он ушёл сам — это был его выбор. Если мы его уволили — значит, он не соответствовал нашим требованиям. Повышать ему оклад при возвращении? Это кажется сомнительным, — делится предприниматель.

Существует также риск того, что вернувшийся сотрудник начнёт сравнивать условия в прежней и нынешней компании, говоря: «А вот там было так, а у нас вот эдак», — это может внести нервозность и сомнения в коллектив. Задача руководителя — взвесить, перевешивает ли потенциальная польза от возвращения возможные проблемы с командной атмосферой. Возможно, проще будет найти нового человека, который, пусть и потребует более длительного периода адаптации, но зато не создаст лишних трудностей.

— Если же говорить о том, как удержать хороших сотрудников и побудить их вернуться, то рецепт прост и универсален. Нужно, чтобы они вообще не уходили. Для этого необходимо создавать адекватные условия: конкурентную оплату, удобный график работы без ночных смен и, главное, строгое соблюдение трудового законодательства. Человек останется там, где ему комфортно. А если ему комфортно, он не уйдёт, и никого не придётся возвращать.

Личное мнение: ценность "своих" людей

Один из обозревателей делится своим опытом:

— Приблизительно в 26-27 лет меня охватила неуёмная жажда перемен, схожая с той, что описывал Пушкин. Непреодолимо тянуло туда, где ещё не бывал. Каждое изменение местоположения почти всегда сопровождалось сменой работы. За 30 лет в журналистике я сменил множество изданий и объехал всю страну, от одного края до другого. «Неспроста, неспроста, от родных тополей нас далеко манит места», — как пел Владимир Высоцкий.

И только в двух компаниях я проработал значительно дольше обычных полутора-двух лет, и то — с перерывами. В одной я работал дважды, в другой — уже в третий раз. Почему уходил? Видимо, срабатывало то самое, точно подмеченное Высоцким ощущение: «Как нас дома ни грей, не хватает всегда новых встреч нам и новых друзей».

Почему возвращался? Ответ прост: люди. Те, с кем ежедневно приходится интенсивно работать, делить радости и печали, искренне смеяться, спорить до хрипоты и крепко дружить, становятся чем-то большим, чем просто коллеги. По сути — это ещё одна семья, со всеми её неизбежными трудностями и особенностями, но своя, родная. В итоге получается, как в известной песне: «Как бы ни было хорошо иногда, возвращаемся мы по домам. Где же наша звезда? Может — здесь, может — там...».

Факт

Согласно данным опросов среди рекрутеров, средний срок закрытия вакансии для управленческого персонала в настоящее время занимает 30 дней, для квалифицированных рабочих — 28 дней, а для линейных специалистов — 25 дней.